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　　1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？ 　　2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？ 　　3． 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？ 　　4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？ 　　5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 　　6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？ 　　7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？ 　　8． 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即。。。。。。？ 　　9． 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？ 　　10． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？ 　　11． 郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。两人于是“大闹天宫”。郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？ 　　12． 一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗？ 　　13． 本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决？物流公司应按产品的什么价格赔偿？ 　　14． 深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。 　　15． 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？ 　　16． 深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天；长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想？ 　　17． 本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？ 　　18． 2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。怎样解决这个问题？ 　　19． 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？ 　　20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？ … Continue reading →

    一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。 　　 问题： 　　 1、评价这位员工的行为 　　 2、分析这个案例中折射出的该公司管理文化与制度。 　　 3、如果你是经理，如何处理此事？

为何有的老板令团队的智慧和能力白白浪费，有的却能从团队中挖掘出额外的潜力？为弄清这个问题，我历时数年对这两种类型的老板进行研究，现在我将他们分别称为“削弱者”和“增强者”，前者对团队能力的利用率还不到50%，而后者几乎能达到100%。 在工作场所中，削弱者是普遍存在的。我曾对几家大公司进行过分析，结果显示有近20%的管理者未能充分利用员工的能力。参加最近一次网络研讨会的 500位高管指出，在他们的组织中，平均有43%的领导人可称之为削弱者，相比之下增强者只占10%，另有47%介于二者之间。传闻证据也比比皆是。一位高中理科教师心情沮丧地给我发了一封电邮：“我们学校的校长就是个削弱者。开会时，90%的时间都是他一个人在讲话，事事都要说了算，而且总是奚落听他讲话的人。他会在上课时突然闯进教室，非要老师按照他的想法来讲课。我怎样才能帮助他成为增强者呢？” 处在这种环境中的人要认识到，他们完全有能力解决这个问题，这一点很重要。虽然你可能无法将老板从削弱者变为增强者，但你一定能改变双方之间的动态关系，其秘诀就是向上增强。 企业中的大多数管理者都是“向下”的增强者，即增强直接下属和员工而不是同级或上司的能力。但是，我的研究表明，人们可以从各个方向发挥增强作用，甚至还可以去增强削弱者。原因就是，削弱者希望自己的智慧和创意得到重视；实际上，他们中的许多人对此都过分在意。而增强者则会发掘并利用他人的天赋。 因此，不要试图去改变你的老板，而是要设法更有效地利用你的老板。要想成为老板的增强者，从而不仅仅为自己赢得立足之地，而且还能获得巨大的成功，可以采取以下两种方法： 发掘老板的长处。发掘他的知识和技能，为你领导的工作服务。你并不需要放弃自主权，只需要在关键时刻利用他的能力。如果他眼光挑剔，何不让他帮你诊断项目中的某个潜在问题？或者，如果他善于全局性思考，何不让他畅谈自己的愿景，帮助你赢得一位关键客户呢？ 苹果公司（Apple）资深高管罗恩（Ron）是个公认的创意天才，公司要求他建立一项高度战略化的新业务。他本可以让史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）规定项目的细节，因为这位CEO向来就有事事都要做主的坏名声，或者，他也可以尽量设法在整个过程中都不让乔布斯插手。但罗恩没有这样做，而是选择了在关键发展节点上征求乔布斯的意见。他把产品设计拿给乔布斯看，然后开门见山地问道：“我们如何才能把它做得更好？”乔布斯并没有批评这个设计，而是滔滔不绝地说出一大堆点子，告诉罗恩产品功能如何才能从“优秀”升格为“伟大”。这样，罗恩就使自己的团队在不受干涉的情况下极为出色地完成了任务，然后利用老板的长处让工作更上一层楼。即使你的老板不是史蒂夫·乔布斯这样的天才，你也可以采取同样的做法。 通过倾听来学习。人们在与削弱型老板互动时，最常犯的一个错误就是轻易地否定老板的批评。我在甲骨文公司（Oracle）高管层任职的那几年，曾目睹许多人向才华横溢、精明善变的CEO拉里·埃利森（Larry Ellison）汇报工作。有的人与拉里争得面红耳赤（但很少会赢），最后闹得不欢而散。还有的人则是自信地表达自己的意见，用数据说话，然后停下来，认真倾听拉里的回应，这些人最终都获得了成功。他们这样做并不是为了安慰老板，或仅仅是寻找一个更合适的角度来发表自己的看法。他们是通过倾听来学习。拉里手下的一位高级职员说：“许多人都不会抓住机会，真正地听听拉里能教给他们些什么。”如果与削弱者合作时出现僵局，你可以想一想在这种情况下他如何才能助你取得成功，从而改变你们之间的动态关系。

下级被上级管理，这是很自然的事。然而，下级管理上级，却不是所有人都能深刻领会的。下级能不能有效管理上级，很大程度上在于下级的“导演”功夫，会导演的下级能使上司和老板不知不觉成为自己导演下的一名出色的演员。具体地讲，下级能不能管理好上级，就是要看下级的导演（管理）水平和方法了。 一、不妨让上司做自己的“军师” 上司之所以能成为上司，自然有他的本领是下属所不及的，当碰到疑难问题或者自己感到迷茫时，有时下级即使想破了脑袋也不得其解，这时候，下级就想办法让上司做自己的“军师”，借用上司的智慧来为自己指明方向和解决困惑。高明的部下既善于借用周围人的才智，又善于让他的上司不知不觉成为他的“师爷”,为其贡献智慧。 二、不妨让上司做团队的“啦啦队长” 我们知道，做一项工作或搞一项活动，如果能让上司参与进来或者是让其充当“啦啦队长”，效果会大不一样的。有了上司的加油鼓劲，大家的激情就会容易被激起。有一次，公司与其他企业进行篮球比赛，原本公司篮球队的实力比对手要稍逊一筹，但由于事前做通了老板的思想工作，请他抽空到比赛现场做啦啦队长，结果队员就会像被注入“兴奋剂”一样，群情振奋，斗志昂扬，最终赢下这场比赛。 三、不妨让上司做自己的教练和培训师 对于自己不甚明白的知识与技能，在工作过程中，聪明的下级会不失时机的让上级做自己的教练或培训师来辅导自己。上级愿不愿意教，与上级的心态有关，但更取决于下级的态度和方法。上级愿意教当然最好，如果上级不太愿意教，下级在虚心求教的同时，要想办法让上司感觉到教你对他工作有帮助或对他个人也有益处。如果上级还是不太愿意教，聪明的下属也会想尽各种办法去“偷艺”的。 四、不妨让你的工作与上司利益（或好处）挂上钩。 对于你想推行、但难度较大需要上司协调许多方面资源的工作，下级要想办法与你的上司利益挂上钩，最好让他来担任第一责任人，这样，对你所想推行的工作就会有很大的帮助。这倒不是鼓励你把什么工作都推给上司，如果真这样，你就会失去上司对你的信任。让上司担任第一责任人，其主要目的是让你更好地借助于上司的力量，来完成既定的任务。 五、不妨让上司充当活动中的“主角” 如果你所策划的活动，需要上司参与，应提前做好这方面的沟通和相关准备工作，特别是上司喜欢和擅长的活动，一定要想办法让其参加。作为下级的你，虽然活动是你策划和组织的，但要记住，只要上司参加，尽可能让他充当“主角。”将光彩和荣耀给上司。千万不可去抢上司的风头，你所需要做的是，让上司尽情尽兴，做好上司的配角。 六、不妨让上司充当“交通警察” 我们知道，交通警察有一项重要的职责，就是每当有交通事故发生，或者出现交通堵塞时，交通警察就会在第一时间内处理事故和疏通道路，使交通秩序尽快恢复正常。同样，当企业运作出现问题，甚至出现混乱时，如果混乱的平息已超出你的权限或能力范围时，你要在第一时间内，请上司充当“交通警察”，以便他以最快的速度化解混乱的局面，恢复正常运作。 其实，在日常管理中，让上司充当的角色远不止上面所述，需根据具体情况来定，比如：必要时，还可以请上司来充当“杀手”铲除需要淘汰的人。当然需要注意的是，尽量少让上司充当他不擅长的角色。总之，下级会不会管理上司，就看下级善不善于借助于上司的力量，完成工作目标与任务。如果你在这方面做得很好，相信不用多久做上司的一定是你！

   管理大师德鲁克年轻时在伦敦一家银行工作，写了一份重组建议，他的上司说：“很好，我们把路易斯找来测试一下，看看他觉得你的计划怎么样？”德鲁克对上司说：“路易斯是我们公司年纪最轻的记账员，而且正如你在几天前观察的心得，这个人简直是个笨蛋。” 上司说：“没错。如果连他都可以了解你的计划，我们就进行吧。假使他不明白，这个计划恐怕太困难，而无法运作。我们在做每一件事情的时候，都得考虑到傻瓜——因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成。”     很多时候，一个计划没法执行下去，都是因为制定计划的人太高估执行者的水平。“笨蛋法则”启示我们：简单到连最笨的人都能领会和操作，那就是一个好的计划，因为事情到最后总是由一些“笨蛋”来完成。

从前有只羊，一天得干10个小时的活。有一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它照做了。 接下来，主人每月把它身上的羊毛剪了三分之一，年底到了，给它织了件毛衣，然后告诉它：诺，这是你的奖励，恭喜你，明年继续努力吧！羊很生气，把它的故事写成童话，起了个名字叫：“绩效工资”。

Is envy a helpful motivator for those who want to succeed? I rather think not. It strikes me as a negative, destructive emotion, usually possessed by small-minded individuals who see economics as a zero-sum equation. Entrepreneurs I meet very rarely … Continue reading →

     1997年毕业于同济大学的俞军，他的那封让人印象深刻的“求职信”一直被百度保留着。他当时在搜索引擎还前途不明的时候，就铁了心要做这一行。 在2000年，俞军的求职信只有一句话：“本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，不计较工作强度(反正已习惯了每日14小时工作制)。” 他最终获得了一个产品经理的职位，月薪5000元。当时他用网名“搜索引擎9238”在网上发布的帖子，是中国最早的搜索引擎应用研究和普及者之一，还曾经做了一个名为“搜索研究院”的个人网站。 此后，俞军在百度历任产品市场高级经理、产品市场总监、首席产品架构师、产品副总裁等职位，成为百度产品设计的核心人物，百度贴吧、知道等诸多产品均与俞军直接相关。而他招聘人才时的方法也很特殊，他只关注应聘者对产品的理解。他会让应聘的人写关于一个互联网服务的用户体验分析，而并不关注学历、专业等。

在职场中，我们可能一直都很努力工作，但还是难免会不顺利，甚至是一团糟！这时候，很大的可能就是因为我们遇小人，犯小人。以下是你不能不知道的10种职场小人，你要时刻警惕并清楚如何应对。     三谣小人     这种小人就是喜欢听信谣言、制造谣言和传播谣言的人。这些人完全不理会什么是事情的真相，只要有传播的价值，他们就会毫不保留第成为“大喇叭”，没有可以讲得好像有的一般。他们很喜欢用谣言的方法向身旁的伙伴下毒，影响周遭的人。     无责小人     这种人就是没有责任和不负责任的人。这类型的小人，该做的事往往都没做，他们很会偷懒。每当有事情发生了，他们的第一个反应便是推卸责任，他们会常说这不是我的错！他们会常责骂其他人，他们喜欢否认自己的过错，然后找借口来当成没这回事的样子。     分裂小人     他们有一个特别的能力，那就是他们可以言行不一，讲时一套，做时又另一套，喜欢夸大吹牛，讲的时候是天下无敌，做时便是有心无力。他们可以分裂处理自己所话和所做。这种小人，往往只会包装自己，但是没有实力，用夸大来吸引大家的注意，然后许下自己无法完成的承诺。     小贪小人     这类小人最爱贪小便宜，他们会因为贪小便宜而出卖团体及一起工作的伙伴。这类小人常专注于短暂的利益而非长期的合作。在职场里，他们可能就是那些你起初非常相信的人，他懂得利用你对他的信任，出卖你！    善变小人     我们知道，改变是必要的。我们也知道，在这世界里，唯一不变的就是改变！如果你改变自己的行为和态度，你是被接受的，但是这类小人喜欢改变的不是自己，而是改变所设定的游戏规则。他们往往不能看到对方业绩越做越大，钱越赚越多，他们就开始打改变游戏规则的主意。他们同时不只对外时会改变所设定的游戏规则，连同自己的工作伙伴也不放过。他们不能看到员工根据所设定的规则获得分红大、奖金多，他们就会开始改变规则，这里的关键是他们将会经常根据利己不利人的观点来改变游戏规则。这也就导致和他合作的伙伴流动量很大。     可怜小人     扮得楚楚可怜的人，很容易让人家投同情票。他们在我们面前扮可怜的样子，是希望我们可以同情他，然后答应对方的要求，尤其是无理的要求。很多时候，我们就是因为心软，很容易就掉入心软的招数里，虽然我们有时是蛮清醒的！我们要记得，可怜的人必有可恨之处。     双输小人     我们知道，不论在商场上或任何一个团队里，我们都追求大家向着双赢的方向前进及合作。我们可以注意到，其实有些时候，我们得到的结果不是双赢而是单方面赢，而另一方面则是输方。最可怕的是，两败俱伤，这就是双输的情况，不能只是自己一个人输。这种小人，每当他觉得自己吃亏，他就立刻把别人也拖下水，要输，大家一起输。     破坏小人     每一个消息到他那里就变成坏消息。他们很喜欢泼冷水，让你不但不被激励或认可，他们还让你泄气。这类小人很容易眼红别人的成就，他们会想尽法子来抹杀你的成就，设法扯你的后腿。对于职场，他们是一群搞破坏不帮忙的小人。     担心小人     这类小人拥有负面的思想，他们经常怀着担心的心态来处理事务，他们的担心心态常会让大家更加担心及开始对事务的完成失去信心。他们还没起步就投降，担心自己做不好，完全没有行动，关键是他们会影响身旁的人，搞得团队里兵分马乱。     … Continue reading →

   11月21日，《全球商業》和《商业周刊》采访团队一行六人，抵达位于香港中环的长江集团中心。在警卫团的森严戒备下，我们踏入直抵顶层第70楼的电梯。 这栋楼高283米，由世界著名建筑师Cesar Pelli设计(编按：Cesar Pelli设计的重要地标还包括吉隆坡Petronas双塔、纽约IFC和正在兴建的上海国际金融中心等)，以蓝绿色玻璃帷幕包裹，比邻的就是中国银行香港分行和汇丰银行等地标大楼。 长江实业大厦顶层，居高临下，足可俯瞰与香港历史、文化密不可分的维多利亚港，这里，正是长江实业主席李嘉誠遥控55個企业的跨国指挥总部。 李嘉诚在1950年创业，57年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化危机、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨55个国家，走向日不落。由“塑料花大王”李嘉诚走向“地产大王”李嘉诚，未来更可能变成“石油巨擘”李嘉诚，每跨入新产业，他虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。 作为Forbes排名全球十大富豪、华人首富的李嘉诚，国人对他并不算陌生，李嘉诚捐资筹办汕头大学和长江商学院，同为商界菁英和社会所熟悉；坊间也不乏以“李嘉诚学”为名的商业管理书籍陈列书摊，但皆非李嘉诚最真实的原貌。为了取得第一手关于李嘉诚的真实记录和对话，《全球商业》特别企划了本次专题，结合姐妹刊台湾《商业周刊》的采访资源，用心制作呈现你所不知道的李嘉诚封面报道。 为了安排这次采访，我们与李嘉诚幕僚邮件往来，超过150封，越洋电话更难以计数。其幕僚作业高度缜密，因为极度重视风险控管的李嘉诚，不喜欢意外。 现在，就请读者们和采访团队，一起和李嘉诚对话他57年的日不落经营哲学…… 《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中，不翻船？ 李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？ 我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花90%考虑失敗。就是因为这样，这么多年来，自从1950年到今天，长江(实业)并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江(实业)上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，(现在)赚钱两千多倍。就是拿了(股息)，不再买入长江(实业)，股票也超越一千倍。 谈风险 了解细节，掌握资讯，经常能在事前防御危机的发生 《全球商业》：90%考量失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？ 李嘉诚：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：“未买先想卖”，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果是100%或50%之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。 我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。 《全球商业》：哪些细节你一定会紧盯观察？ 李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。 《全球商业》：90%考量失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？ 李嘉诚：可以这样说，就像是军队的“统帅”必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计畫攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。 任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计画未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。 《全球商业》：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含1960年代后期掌握时机从塑料跨到地产，89风波后投資上海、深圳港口生意，甚至在印尼排华运动时投资印尼港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？ 李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什幺技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。 能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。 《全球商业》：你所谓的具备若干条件……？ 李嘉诚：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说“审慎”也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。 经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。 我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。 有一句话，我牢牢记住：“穷人易过，穷生意难过”，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。 《全球商业》：你刚才提到，在不景气时候能大力发展，关键在于要“做足准备工夫、量力而为、平衡风险”。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。1977年，你迅雷不及掩耳的收购香港希尔顿酒店就很经典……（编按：长实以2.3亿港元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周。这是长实上市第一次重大收购案）。 李嘉诚：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计画，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。 能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas（德州），我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽核）马上讲，我要买这个酒店。 他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不答，我只说：如果你有这件事，我就要买。 我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel（凯悦饭店），但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的资料，让这间公司在我手里。 《全球商业》：这起生意难道没有别的竞争者？ 李嘉诚：一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其它人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。 你今天坐的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。 … Continue reading →